カテゴリー: 事業計画

事業立ち上げ期の難しさの一つに、結果（新規顧客獲得や売上計上など）とプロセス（各種マニュアル化やチーム構築など）の両面を同時に追い求めなければならないことが挙げられる。

営業担当者や現場で新たな顧客と対峙している担当者からすると、目の前にあるビジネスチャンスを最大限獲得するために、雑多なことまでついつい自分でやってしまう。中長期的な目線を持つと、チームを作り、顧客への攻め方・ルールを決め、営業資料などを整備することが必要であることは分かる。だが、立ち上げ期では一人ですべてできてしまうために、他のメンバーや部下に任せることで短期的に営業成績の鈍化や顧客からのイメージが悪くなることを心配して、プロセス構築に時間・労力を割かない傾向にある。
一人でできる間であれば、また、一人でできるようなビジネスであれば問題ないのだが、そうでない場合にはある日突然ビジネスが止まってしまう可能性もある。1～30～50と顧客を順調に伸ばしてきたかと思うと、いきなりその成長が止まってしまうのである。

一方、経営側にも同じような悩みがある。「xx万円を使ってプロセス整備すればxx万円の売上・xx件の新規顧客が見込める」と分かれば誰でもその実行可否判断ができる。が、現実はそう単純ではないし、新規事業であればなおさらわからないことが多い。そういった状況の中でいかに適切に、事前に体制整備やプロセス整備の指示ができるか、そういう“将来への投資”の判断ができるか、がマネジメントにとっての重要な資質の一つになる。

ベンチャー企業など小さな組織であれば、上記の営業担当と経営側が近いもしくは同じことが多いので、コミュニケーションを密することで比較的判断しやすい。が、大きな企業における新規事業担当部署であると、この判断に非常に時間がかかるうえ、相互に相手の状況を理解しにくいので、プロジェクトの進捗スピードが鈍化したり、時には止まってしまう。
いわゆるプロジェクトマネジャーやプロジェクトリーダーと呼ばれる人の技量の見せ所であると同時に、難しさでもある。

新規事業開発や、海外事業への取り組み方を見ていると、ビジネスとして成功させることを目的としているのか、プロセス（案件の進め方）を守ることを重視しているのか分かりにくい企業が意外に多い。自分たちのやり方や、社内的に説明しやすいプロセスを守ろうとするあまり、ビジネス環境に対応できずに、結果的に成功確率を下げていることになっている。

社内的に踏襲されているやり方でやると、共感は得やすいし、予算など社内的資源を得やすいかもしれない。しかし、ビジネス環境は常に変化するものであるし、自社のステップや検討プロセスの結果を待ってくれるわけではない。プロセスAが達成されたら／結果が出たら次を考えたい、ということは一見わかりやすいロジックではある。しかし、「Aの次」を考えつつAを進めていかなければ、準備など到底間に合わないし、せっかく波に乗ったAの勢いを殺しかねない。

自分たちにわかりやすいプロセスを優先してビジネスチャンスを逃していては本末転倒としか言えない。

ベンチャー企業の事業計画は大部分が創業チームの「想い」。何年も同じ事業をやってきた大企業の事業計画とは違って全ての前提が大きく変わりうる。

そうした中で、創業チームから出された事業計画をどう読み解くか？

全てが変わりうる前提で、それでも創業チームとして何をKPIにしているのか、それがどう変わる可能性があって、変わった時の対応策が見えているか？

大きなビジョンを持って起業しているはずのベンチャー企業だが、単なるビジョン以上の細かい計画、ステップがあるか、二手先まで見てるのか三手先まで見ているのか。そうした起業家を見きわめるのが投資前のDDの一つ。

ベンチャー企業の資金調達条件にも流行がある。

主に投資家のニーズによって流行りが出てくるものと思うが、事業会社系の投資会社なら投資条件にプロダクトの作りこみ度合いや顧客数の増加を条件に投資を決める。早く上場させたいVCや証券会社系の投資会社なら上場基準を充たすために売上や利益目標を条件に投資を決める。

単に事業計画上の目標とすることもあれば、事前に決めた条件を達成しなければ調達株価を下げるなどの資金調達条件を直接変えることもある。

ベンチャー企業側も投資家側も流行を認識して柔軟に対応していかなければビジネスにも乗り遅れてしまう。

ビジネスの規模や成長スピードが異なる中国において、日本の感覚でビジネスのステップを刻んでGo/No Goを判断するのはすごく難しい。

市場調査やその延長で少しずつリスクを取りながらビジネスを大きくできれば、リスクをコントロールしながら事業運営していることになる。半年やってうまくいけばさらに半年分の事業予算を賄う、100ユーザー獲得したらプロダクトをさらに充実させて1,000ユーザーさらには1万ユーザーを目指す。

考えとしては分からなくはないが、最初の半年も100ユーザーも、結局は将来の1～2年や1,000～1万ユーザを目指しているからできること。ビジネスステップを刻んでいるつもりが結局は大きなビジネスのコミットをしてることになる。長期のGo判断をしなければ結局短期Goもできない。

中国でビジネスをすると決めている以上、ある程度のリスクをすでに織り込んでいることを認識しなければならない。

市場調査をして、戦略を立てて、詳細な実行プランに落として、KPIを設定して。。。

ということがベースにありながらも、今どれを優先させて、どれをあえて行わないかという判断も含めて、中国ビジネスの担当者に任せるべき。そして、その優先順位、戦略の取捨選択は中国人のマネジメントに任せるべき。

何もかも揃えてからでないと進められない、決められないのであれば、中国ビジネスでは成功しない。日本企業の時間で事業計画を作っている間に前提となる市場環境が変わっている。