「中国で成功している外国企業はあるのか？」
「同業ではあるの？」
「日本の同業では？」
中国でのビジネス展開にあたり、市場調査が重要であるのは言うまでもない。その一環として他社事例を検証するのも重要。
ただ、あまりにも他社事例の研究に固執するあまり、時間と費用を浪費してビジネスチャンスを失っている企業も多いように思う。
同業が軒並み失敗しているなら、確かにその業界に何か問題があるのかもしれない。
とはいえ、日本企業がうまく行っていないだけであって、欧米の同業や中国ローカル企業は順調に成長している分野がほとんど。
そして、仮に他社がうまく行っているからと言って、詳細に研究してその通りやってみても自社がうまく行くわけではないし、えてして、詳細に研究したにもかかわらず成功事例通りやらずに、自社なりの“アレンジ”を加えて失敗してしまっているケースも多い。
失敗を恐れて事例研究に時間を費やすくらいなら、やってみて早めに失敗してみて、その失敗から学習し、修正していくほうが良い。
他社事例より自社事例を蓄積することで他社にはない強みがつくられる。
事業立ち上げ期の難しさの一つに、結果（新規顧客獲得や売上計上など）とプロセス（各種マニュアル化やチーム構築など）の両面を同時に追い求めなければならないことが挙げられる。
営業担当者や現場で新たな顧客と対峙している担当者からすると、目の前にあるビジネスチャンスを最大限獲得するために、雑多なことまでついつい自分でやってしまう。中長期的な目線を持つと、チームを作り、顧客への攻め方・ルールを決め、営業資料などを整備することが必要であることは分かる。だが、立ち上げ期では一人ですべてできてしまうために、他のメンバーや部下に任せることで短期的に営業成績の鈍化や顧客からのイメージが悪くなることを心配して、プロセス構築に時間・労力を割かない傾向にある。
一人でできる間であれば、また、一人でできるようなビジネスであれば問題ないのだが、そうでない場合にはある日突然ビジネスが止まってしまう可能性もある。1～30～50と顧客を順調に伸ばしてきたかと思うと、いきなりその成長が止まってしまうのである。
一方、経営側にも同じような悩みがある。「xx万円を使ってプロセス整備すればxx万円の売上・xx件の新規顧客が見込める」と分かれば誰でもその実行可否判断ができる。が、現実はそう単純ではないし、新規事業であればなおさらわからないことが多い。そういった状況の中でいかに適切に、事前に体制整備やプロセス整備の指示ができるか、そういう“将来への投資”の判断ができるか、がマネジメントにとっての重要な資質の一つになる。
ベンチャー企業など小さな組織であれば、上記の営業担当と経営側が近いもしくは同じことが多いので、コミュニケーションを密することで比較的判断しやすい。が、大きな企業における新規事業担当部署であると、この判断に非常に時間がかかるうえ、相互に相手の状況を理解しにくいので、プロジェクトの進捗スピードが鈍化したり、時には止まってしまう。
いわゆるプロジェクトマネジャーやプロジェクトリーダーと呼ばれる人の技量の見せ所であると同時に、難しさでもある。
中国で本社の登記場所を移転するのは難しい。
税制や各種外資規制の緩和を行うため、特区をつくっている地方政府が多い。主な理由は企業を誘致して雇用を創出したり、税収アップを目指すものだ。この優遇を受けるための条件は、会社（本社）をその特区に登記することというものが多い。このため、日本企業ならそこに進出拠点を登記したり、既に事業を行っている中国企業などは実際の事業の運営場所は今のままで登記場所だけ変更することも考える。
が、登記だけ特区内にして、実際の運営場所を異なる場所にするといった「いいとこどり」するのは難しい。
特区は新開発エリアや辺鄙な場所にあることも多く、事業運営するには従業員の採用が難しく、その他事業運営にも非効率が生じる。また、優遇政策を実施する地方政府の目的が経済の活性化であったり、税収の増加であるので、他地域からの「移転」は特に難しくなる。現在の登記場所の地方政府が移転を許さないからである。
「ｘｘ市で規制緩和して、外資も事業がしやすくなるらしい」という話はよく聞くが、後々の事業展開もよくよく考えて進出を検討したほうが良い。
一つの方法論であらゆる問題を解決することはできないが、それでもCVCというのは多くの問題を解決できる方法だろう。
Financial Returnを追求するのか、戦略的な意図（事業部門とのシナジーなど）を追求するのか、その両方をバランスさせるのか、CVCの目的を明確にする必要があることはもちろん大切である。
また、いわゆるR&D部門やM&A部門といった企業内の他の部門との連携も重要である。最新のビジネストレンドや情報収集を目的としてR&D部門に還元することや、良さそうだけれどもいきなり100％買収しない場合に少数株主として出資するなど、活用方法はさまざまである。その場合には、単なるCVC以上の役割が必要になるので、部門間の調整を図ることができる組織設計が必要である。
きちんと組織設計すれば、CVCというのは強力な武器になる。
【参考記事】Corporate venture capital can pay, but only if you get the structure right
【関連記事】CVCとVCの違い
事業戦略を立てるにあたって競合の動きに気を配ることは大切だが、どこまでを競合として考えるかは意外に難しい。単一プロダクトの競合状況のみにとらわれていてはダメであることは言うまでもない。今や資本が自由に動き回り、買収や合併が頻繁に行われる状況になっていて、競合とは思っていないところが突然自社の市場を脅かすこともある。
特に、中国のネット業界はめまぐるしい。
BATと呼ばれる巨大ネット企業が自社内の新規事業はもちろん、外部のベンチャー企業への投資や買収を積極化させているので、いきなりBATが競合になることもある。強大な資本力を背景に、その経済圏を拡大させている。だからと言って、最初から「BATが乗り込んで来たらどうする？」と思考停止に陥りそうな仮定をしてしまっては元も子もない。
やることが決まっていない新規事業のKPI管理は難しい。
5年後、10年後の事業を作るために新規事業開発の部署を立ち上げ、新たなビジネスの種を探そうとする企業は多い。漫然と探しても見つからないし、早期の売上実現や利益貢献を目指すと現状プラスα程度のビジネスアイデアしか出てこない。
新規事業発掘に似ている投資という仕事であれば、
①とにかくたくさん投資案件を見て検討して
②その中から良さそうなものをDDして
③投資条件交渉をして
④投資実行する
というステップごとに案件数をカウントすることで、定量的にも定性的にも事業進捗が見えやすい。
一方、やることが決まっていない新規事業をこのステップ論でやると、時として自己満足に終わる可能性がある。
やみくもにビジネスアイデアを考え、現事業とのシナジーの有り無しを考え、事業として「目」があるかどうかを判断する。実際やるとなった後も、すぐには「自立歩行」できない事業であるから様々なサポートが必要になる。
「ステージ／ステップを区切って検討していく」というのは概念的には理解できるが、実際にそれを進めていくのは難しい。
モノの輸出でも基本的には同じであるが、日本のサービスを中国に輸出する場合、次のような手順で進んでいく。
中国語化⇒ローカル化⇒テスト導入⇒販売⇒組織拡大
中国語化 ： 今まで日本で使っていたものを中国語に翻訳するということ。専門用語や最新のネット用語などはうまく中国語に訳さないと、意味が通じにくくなる。
ローカル化 ： とりあえず中国語化したものをベースに、ターゲットとなりそうな顧客の使い勝手を調査する。純粋なネットサービスならばPC一台（携帯1台）で出来るかもしれないし、何かの機器にインストールして使うようなものであれば顧客先に「設置」して使い勝手を聞く必要があるかもしれない。使い勝手を聞いて、プロダクトの過不足を把握し、中国市場にマッチしたサービスに改善していく。
テスト導入 ： ある程度プロダクトが出来上がったら、実際に顧客に使ってもらって更に詳細なチューニングを行っていく。プロダクトの改善だけではなく、その導入にあたっての関連するサービスやプロセスの整備・改善なども含まれる。
販売 ： テスト導入で安定的なサービス提供が確認されれば実際に販売して、契約書（申込書）や資金回収のプロセスをチェックする。
組織拡大 ： 売れる目途が立てば、手作業や個別対応部分を減らし、組織として対応できるよう各プロセスをマニュアル化していく。その過程で人員も一気に拡大していく。
重要なことは、各ステップをとにかく高速で試行錯誤を繰り返し、ステップを進んでいくとともに必要であればステップを戻ることも検討する。
そして、テスト段階で極力多くの種類の顧客にあたることがサービスを完全なものに近づけていく事にも留意が必要である。ステップの進行を気にしすぎて特定のケースのみに特化したサービスを作ってしまうと、いざ販売拡大のフェーズで「意外に市場が小さかった」ということにもなりかねない。どの顧客セグメントが大きそうか、ということに目途をつけるという意味でも、テスト段階で多くの種類の顧客に当たり、「このタイプの顧客の数はどれくらいか？」ということを常に考えることが重要。
中国と仕事をする、海外業務を推進する場合に、頻繁に意思疎通の不具合が生じる。
そもそもの考え方の違いはもちろん、考えが同じであっても言語の表現の仕方で容易に衝突が起きる。業務やプロジェクトの進め方も異なり、事業パートナーであればさらに利害関係も異なる。新しい取り組みであれば、同じ会社の同じ部署の人間であっても、目的や思惑が異なるかもしれない。そうしたなかで、案件担当者としては丁寧に忍耐強く進めていくことが大切であるし、日本や中国の本社側もそういう状況を理解しなければならない。
いま面していることが大事かどうか、小さなことについては目をつぶって飲み込んで事を進めることができるか、そういう観点が重要。そして、そういう観点を持てる人を戦略立案担当者、企画推進者、責任者にし、きちんとその責任者に任せる体制にしなければならない。
「中国は市場が分からないし、すぐに騙されると聞くし、怖い。」という。そこで、有効な方法が段階的な進出。
いきなり単独で会社を設立したり、何かに単独で投資をしたりするのではなく、パートナーを見つけて一緒にやる。その場合でも、ちゃんとビジネスパートナーとインセンティブが同じ方向に向くように設計しなければならない。
パートナーを見つける際も、いわゆるコンサルタントを雇って市場調査をするよりも、ローカルの同業者に投資したり同業エリアをターゲットにしたローカルのファンドに投資したりすることが有効なことがある。投資家としてその業界を効率的に見る、情報を収集することが可能になる。その投資先が将来の事業パートナーになるかもしれないし、そういう相手を紹介してくれるかもしれない。いずれにせよ出資金自体を最大のリスクとして、認識しておけばよく、うまくいけば投資に対するリターンも期待できる。パートナーを見つけた際も、製品・サービスを提供する側とそれを売る側という単純な関係にするのではなく、同じように製品・サービスに責任を持つ、売る場合にも同じようにそのリスクを分担するような仕組みづくりが大切。
ただ、これは日本であっても新たな領域へ進出すれば同じことだし、本当に中国特有で気にしなければいけないことは多くない。最初は有望そうなパートナーを見つける。見つける際にも効率的に。そして、パートナー関係を結ぶときにも単に売り買いの関係ではなく、極力同じ方向を向くように。相手のビジネスの成功が結果的に自社の成功にもなる、という関係が良い。
中国企業も日本企業との提携を待っている。日本のプロダクトを中国で展開したいと思っている。中国の製品を日本市場に広めたいと思っている。
ただ、そのやり方が分からない企業が多く、何となくチャンスはありそうだからやりたいという「提携以前」の企業も多い。具体的にプロダクトやビジネスプランを持っている企業は少なく、何かできそうというだけの企業が多い。こうしたところの課題やニーズを一つ一つ紐解いていけばチャンスは多い。
自分自身にどういう価値があって、相手方に何を求めるか、それを検討すれば、組める相手は増えてくる。組み方も販売提携から資本提携まで様々ある。
中国企業もビジネスでやっている訳だから儲けを重視することは確かではあるが、日本企業をだまして儲けてやろう、という観点で最初から物色している訳では無い。お互いに通常のビジネスベースに乗る話かどうか、率直に議論すればいい。
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