中国ビジネスと一口にいっても、切り口によってはいくつかのマーケットがある。中国ローカルのマーケットに比べると規模は小さくなるが、中国企業の日本進出や日本企業の中国展開をサポートするという意味での中国ビジネスも無いわけではない。ソリューションやマーケティング方法はそれぞれ異なるが、自社の強みやリソースを冷静に分析し、そういうマーケットで中国ビジネスするのも戦略の一つ。
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市場進出にあたって調査を行うことは全くの正道。ただし、調査はどこまでいっても調査、であり、実際のビジネスではないし、本当のビジネス状況や起こりうるリスク全ては分かり切れない。ある程度調査を行ったのなら、やるかやらないかを「えいや」で決めるべき。そして、やると決めたのなら少額でも投資を行って、ある程度の期間をコミットして実際に事業をする。コミットして事業をするからこそ調査では分からなかった生の情報がたくさん手に入る。
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中国では、あらゆる業界で業界再編のダイナミズムが激しい。一つのビジネスモデルがいけそうだということになると、そこをめがけて業界内はもちろん、他業界からも数多くの新規参入者がいる。そして一気にプレイヤーが飽和する。マーケットが高成長を続けている間はまだ良いが、すこしでも陰りが見えると次は業界再編の波が襲ってきて、プレイヤー同士の統廃合が行われる。高成長の業界の勃興期に参入するか、勝ち組が見える業界再編期に参入するか、いずれもビジネスチャンスになりうる。
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日本企業における中国ビジネス推進の難しさは、案件担当者(やりたい人)と最終決裁者(本社のマネジメント)、バックオフィス(本社の経理法務など)がバラバラであること。中国ビジネスに対する経験も知識もモチベーションもバラバラなこれらの当事者をうまく同じ認識のもとに進めていくことが難しい。さらに、パートナー企業など中国側にプレイヤーがいれば難易度は一段と上がる。推進役と決定権者が異なるだけでも難しいのに、きちんとした日本企業であればあるほど、バックオフィスに実質的な案件推進についての拒否権があることがある(法務部門が難色を示せばマネジメントも案件決裁を躊躇する)。
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比較的意思決定の早いと言われる中国企業も、ある程度大きな企業になると部門間の調整が必要になってくる。全社的に見ればやるべきことでも、部門ごとに利害・優先順位が異なるので、調整による時間・費用的な余裕を持って案件を進めなければならない。時にはカウンターパート部署のさらに上位部署に相談して総合的な判断を求めることも検討する必要がある。
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中国ビジネス、中国市場へのビジネス展開を考えるとき、他社や過去の事例を研究して勝ち筋や自社なりの戦略を見いだそうとするかもしれない。
過去の研究は参考にはなるが、良い面も悪い面も今の自社が置かれた状況とは当然に異なるし、競合などマーケット環境も活用できるリソースも異なる。
やはり、自社の取れるリスクの範囲の中で実際に中国市場にコミットしてビジネスをやってみて、成功と失敗のなかから自社なりのやり方を高度化・精緻化していくしかない。結果的にそのプロセスが他社との差別化になる。
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全くの新しいビジネスを始めることは難しい。やはり過去にあった何かの組み合わせや改善のようになる。ビジネスのアイデア自体がその会社の核心になることもある。中国では、このアイデアは簡単にコピーされ、似たようなスタートアップが同時期に生まれてくることがある。
そういう中国のスタートアップにとっては、他の中国企業にアイデアを盗まれる恐れがあるから極力目立たないようにサービス立ち上げを進め、 投資家も特許への考え方が確立されている外国の投資家を選ぶこともある。そこは、日本企業・投資家にも協業チャンスがある領域といえる。
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