月: 2018年10月

比較的余裕のある大企業が中国でのビジネス展開を考えるとき、投資を武器の一つにすることが多い。投資という武器があれば、確かに事業展開を進めやすくなるが、投資規制が残る中国で誰が・どうやって投資していくかがもっと大切。「投資予算確保しました！」だけでは投資は進まないし、事業展開もままならない。
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中国のネットサービス業界はAlibabaとTencentを中心に激しく動いている。超がいくつあっても足りないくらい超豊富な資金で各サービスに関与する両社がいる限り、正面から戦いを挑むのは難しい、というか無理。うまく共存できる(生き残れる)道を探すことが大切。
サービス事業者にとっては難しい戦略選択が求められるが、個人レベルの生活では、競争が激化すればするほど安価で便利なサービスを受けられる。
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中国のキャッシュレスぶりは日本でも報道されているが、やはりそこは百聞は一見に如かず。ぜひ見て、体験してもらいたい。最近中国に行くと、現金で払うのがためらわれるくらいにどんな場所でもキャッシュレスになっている。Alibaba(AliPay)とTencent(WeChatPay)の代理戦争みたいになっている部分もあり、各グループのサービスを利用すると割引やキャッシュバックなどが各決済アプリ上で行われる。こうして消費者はますます現金を使わなくなっていく。
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国は、もともとマーケットが大きいし、GDP総額も早晩アメリカを抜くと言われているし、都市部のホワイトカラーは日本並みのボリュームで中産階級層を形成しているし、まだまだ地方は社会課題が山積しているし、業界によっては資金需要もあるし、ビジネスチャンスは多い。
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中国も日本と同じく急速に高齢化社会に突入している。この領域での両国の成果は相互に学べる部分が大きい。ただ、初期投資の大きい施設系のビジネスとサービス系のビジネスでは全くやり方が異なるので、事業展開戦略も異なる。
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携帯メーカーがあっても小米(Xiaomi シャオミ)が出てきたり、淘宝(Taobao タオバオ)や京东(Jingdong ジンドン)などの大手ECサイトや共同購買など一昔前のビジネスモデルがあっても拼多多(Pinduoduo ピンドゥオドゥオ)が出てくる。そういうダイナミズムがあるのが中国のスタートアップマーケット。
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最近は初期の段階から中国(海外)展開を意識してプロダクトをつくる日本の起業家・ベンチャー企業も多い。その事自体は素晴らしいと思うので、海外に持っていくときの「作り込み」に気をつけてほしい。個人・消費者向けだと細かい点でUX/UIに対する要望がかなり異なるし、企業向けでも意外に現地に合わせた調整が必要。営業方法や販売後のサポートも。その調整の計画や見積りもあらかじめ立てていてほしい。
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日本企業の基準で中国のベンチャー企業と付き合うとコミュニケーションミスが出やすい。仮に投資先であっても子会社では無いし、あれやこれやと一方的に要求すると軋轢が生まれやすい。求めるものは求めて、あるべき論は追い求めつつも、頻度高いコミュニケーションを通じて意思を反映させていくのが良い。
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中国のベンチャー企業にとっては、外国人・外国企業から投資を受けるのは思い切った決断になる。外資規制のある業界だとその後の事業運営に影響が出るし、上場先の選定にも影響が出る。事業上のつながり以外に投資観点でも中国企業と関係性を構築する場合、投資を受けるメリットをしっかり出していく必要がある。
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中国のネットサービスは非常に活発。新しいサービスが出てくるのはもちろん、それをバックアップするベンチャーキャピタルやネット企業大手も多い。大きくなったベンチャー企業が、新しいサービス・スタートアップに投資する好循環も生まれているし、ユニコーンも数多く出ている。上手く業界に入り込めればビジネスチャンスはたくさんある。
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日本でもキャリア形成の考え方は多様になってきたが、中国のビジネスパーソンは、より自身のキャリアに対する考え方が強い。今の職場で成長できるかどうか、自分自身の発展の余地があるかどうかで職場を判断し、より良い環境を求めて転職する若者が多い。日本企業としても現地で優秀な人材を採用し雇用し続ける場合には、この観点を忘れないことが重要。
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中国ビジネスではコミュニケーションの取り方が重要。日本側・中国側双方に変更可能性のある戦略、方針、協業スキーム、チーム構成など。今の時代、メールや各種コミュニケーションツールの発達で、直接会わなくても済むが、やはりまだ直接会うレベルの緊密さを実現できていない。
「朋あり遠方より来る、また楽しからずや」という言葉もある通り、日本から訪問して行くと歓待してくれ、すんなり話が進むことも多い。実際、上海や北京など沿岸部なら飛行機に乗りさえすれば数時間後に打ち合わせも可能。
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日本と中国、大企業とベンチャーとではビジネス習慣が異なる。投資や協業の「意向書」についても、法的拘束力がないからということで比較的フレキシブルに提示するところもあれば、「会社としての意向を示すものだから慎重に」というところもある。協業や投資の初期段階ではこのあたりの温度感もさぐりながら進めていかなければならない。
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中国で起業が盛んであることは日本の新聞やネットニュースなどでもよく目にする。起業家が多いと同時に、その投資家でもあるエンジェル投資家やVCも数が多いし、実力のある人はVC自体を起業する。
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QRコード決済の普及など中国の商習慣と日本のそれでは全く異なる。企業レベルでの商習慣はグローバルで共通化しやすいが、個人レベル(個人商店含め)の商習慣はローカル色が強くなるので、その習慣をうまくとらえることが重要。日本の若者同様、通信端末もPHSやガラケーを経ずにいきなりスマホから入った個人も多い。
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外国人の投資など新しい分野についての法律は、制定・公布されてもいくつか事例が蓄積されるまでは法律の額面通りには受け取れない。中国も経済発展に伴って規制緩和はされていくし、様々なビジネスのルールの明確化はなされていくものの、金融や通信など国の根幹にかかわる分野は特に、…事例→ルール化→事例→再ルール化…でルールが固まっていく。
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過去関わった案件：日本のベンチャー企業の中国進出サポート。自力では難しかったので、中国の中小企業との提携を模索したが、双方にリソースや経験が乏しく、コミュニケーションロスが多かった。業務提携は提携契約の締結までも大変だが、契約自体がゴールではなく、提携が始まって事業を一緒に作っていくところが本丸だから、本丸を担える人材・リソースを初期段階から確保するのが大切。
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香港といえど制度的には大陸とは異なるので、香港の株式市場に上場する際は、規制業種の中国企業は(外国人の投資を受けられるように)VIEスキームを構築する必要がある。米国上場時と同じ。昨今、香港市場に上場した小米も美団点評もVIEスキームを組んで香港市場に上場している。
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中国のお客様が日本に来たとき、おもてなしについては変に日本的な侘・寂で統一するよりも、分かりやすい豪華なものを取り入れたほうが喜ばれる。豪華な個室での会食や過剰包装気味の大きな手土産など、日本人的にはやり過ぎたかなと思うくらいでちょうど良い。
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中国のスタートアップは同じ業界にいても、マーケットの状況にあわせてビジネスモデルをどんどん変化させている。マネタイズ方法も、トランザクション課金やサブスクリプション、コンサルティング、などなど多種多様に変化していく。売上構成の方程式が変わり得るのだから、現時点でのビジネスモデルだけで将来売上・利益予測をしてもあまり意味がない。変更されたときに「なぜ変わった！」と目くじら立てても仕方ない。ユーザー数なのか何か、変わらないKPIを見極めて、適切に設定する必要がある。
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中国の起業家も創業間もないころは自社の事業運営以外に進出する余力はないが、事業が順調に回りだすと海外視察も多くなる。海外からの投資を受けていれば、投資家訪問ついでに米国や日本のマーケットを見たり、チームビルディングも兼ねて創業メンバーで一緒に行ったり、マネジメント層・社員の研修目的で行かせたり。海外向けのサービスやプロダクトを作っていればもちろんのこと、そうでない場合も、積極的に海外に行く中国の起業家は多い。
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中央・地方問わず企業誘致に熱心なのは日本も中国も同じ。中国の地方政府も数多くの優遇策を打ち出している。税金の免減や政府施設への無料入居など様々。うまく使えれば事業運営もしやすくなる。
一方、本社所在地や投資会社なら投資先の所在地、雇用従業員の数など、優遇を受けるための条件もあるので、やりたいことがきちんと合致しているか事前検討が必要。
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日本と中国のビジネス用語の意味が少し異なることもある。
例えば、PE=Private Equity。日本的にはBuy-Outのイメージが強いが、中国ではベンチャー企業に対する大型投資を指すことも多い。
A:ベンチャー投資やってるよ
B:どんな業界？1案件あたりどれくらいの投資額？
A:1,000～1億米ドルかな
B:それなら、PEってことだね
という会話もある。
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日本企業の中国ビジネスにおいては機動力が重要。日本から出張すると出張費はすぐに10万円を超えてしまうが、必要経費。
北京・上海など沿岸部であれば、1泊2日はもちろん、最短日帰りでも行くことは可能。コミュニケーションミスを減らすためにも、日中を行き来して、本社の意向と現場感をしっかり把握しながら案件を進めることが肝要。
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日本企業の海外展開は中国に限らずどの国に行っても同じだが、中国進出は新たにビジネスを始めるようなもの。そのプロジェクトマネジャーには、営業・マーケティング・経理財務・人事などの総合的な能力が求められる。日本でNo.1営業マンだったからといって中国に行ってすぐにモノ・サービスが売れるわけじゃないので、ちゃんと事業展開のプロマネができるわけではない。本社の財務経理部門の人材がちゃんと案件推進(「管理」というと数字のモニタリングだけのように聞こえる)できるわけではない。
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中国の方が日本に来たとき、特にその相手がビジネスパートナーだったりすると色々もてなしたくなる。が、お料理については要注意。
最近はナマモノを食べられる方も増えてきたが、とはいえお刺身やお寿司ばかりのコースだと、万一食べられない方だと気まずい。鰻も同じく、日本的には高級なのだが、中には苦手な方もいる。
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中国のベンチャー企業が上場を目指すときの主な上場先は、使用言語や地理的な親和性から中国大陸内（上海・深圳）か香港が二つの大きな候補先になりえる。高い時価総額が見込める大陸内か、上場申請期間の読みやすい香港か、というのが両者の比較になる。東証一部のようなメインボードだけでなく、マザーズのような創業板や店頭OTCのような新三板など中国「国内」市場も充実している。
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中国ビジネスをするにも目的の明確化は必要。
対外的にグローバル展開を示す必要性に駆られてのことなのか、市場調査目的で浅く広くマーケット状況を知ることが目的なのか、売上利益をきちんと作ることが目的なのか。売上利益をつくる際にも、本業に大きなインパクトを与えるだけの規模なのか、大幅に損失を出さない程度の最低限度の売上利益でいいのか、0(ゼロ)以上であればいいのか。時間軸も、いつまでに達成したいのか。
経営者として全てを取りたいのかもしれないが、事業推進者には本当の目的を伝えておくべき。
目的と手段の区別、目的の明確化はどんな時でもとても重要。
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中国ビジネスでは、「持ち帰って検討する」は理解されにくいし受け入れられにくい。NoであればNoだと言い、どういう形ならできるのかを言った方が良い。
一番良いのは、その場で決められる人が打ち合わせに出ること。
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中国国内線の飛行機は遅れがち。特に北京便。ビジネススケジュール遵守のためには、そもそもスケジュールを詰めすぎず余裕をもって組むか、遅れにくい朝イチ便や高鉄(新幹線)で移動するか。
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近年の中国のネットサービスベンチャーの流れ。
良さげなサービスモデルが世に出てくる→数百～数千のベンチャーがコピーする→売上利益度外視でとにかくユーザー数拡大競争に走る(その過程でVCのお金も集まり、すぐに数十～数百億円規模のベンチャーになる）→過当競争で倒産・統合が進む→BATなど超大手ネットベンチャーの傘下に入る
Grouponモデル、デリバリー、シェアバイク…全てそう。多産多死、ごく少数の勝者のみ生き残る。
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大企業が事業開発目的でベンチャー投資をすると売上や利益などの結果を求めがち。一方、ベンチャー側はプロダクトの高度化やユーザー数の拡大など成長に重点を置く。
この両者のバランスをうまくとりながら進めていかないとCVC運営はうまくいかない。
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日本のビジネスモデルの中国展開、中国のビジネスの日本展開。成功したモデルの他国展開にあたっては、成功要因の詳細な検証が必要。表面的なビジネスモデルを輸出入してもうまくいかない。
初期に採算度外視のマーケティングして巨大な顧客基盤があったから、とか、ユーザー数の拡大に注目して潤沢な資金提供してくれる投資家がいたから、とかとか。
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中国企業だろうが日本企業だろうが、提携するときには、提携を通じて自社が実現したいことの明確化が必要。
何かやりたいことがあって提携模索するのだから、「うちと提携したら何かできますかね？」という漠たる問いかけは相手も困る。相当親しい間柄でのブレストならまだしも(提携検討中の相手とのブレストも考えものだが)、会社と会社のビジネスミーティングでは少なくとも自社の提携案は出すべき。
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中国市場は(今のところは政府も)、ベンチャーに対して寛容。タクシーアプリもシェア自転車も、過当競争なくらいに次々起業できる。不都合が出てくれば後々政府の規制も入るが、基本的に起業のハードルは低い。
起業家も、「政府の態度を待ってから」というより、「先ずやってみて規制がかかったら合わせよう」というスタンス。中には、後々の規制を見越して、あらかじめ自制しつつ堅実に運営するベンチャーもある。
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